乡村综合可持续发展：公益之后，仍是商业逻辑

导读：港股交易信息平台

2026年是《中华人民共和国慈善法》和《中华人民共和国境外非政府组织境内活动管理法》颁布十周年。北京基业长青社会组织服务中心通过基金会论坛“为慈善争鸣”专栏开展“慈善国际交流与合作”系列访谈，邀请在华境外非政府组织首席代表或中国区负责人等，分享对慈善国际交流与合作的观察、思考与建议。

今日发布对香港小母牛北京代表处首席代表李志南的访谈。自国际小母牛1985年进入内地以来，项目模式经历了从“畜牧发展”到“社区综合发展”再到“助贫创福价值链”的演变。如今，香港小母牛提出的“乡村综合可持续发展”理念赋予了代表处更大灵活度，那么如何在继承国际经验的基础上结合中国农村现实进行本土化调整？如何逐步摸索出与管理部门沟通协调的工作机制？访谈中，李志南也分享了对“合作社的两种逻辑”等现实观察和思考。他说：“我们是在根上产生一些影响，在这样一个充满不确定性的年代，或多或少有些改变。”

▲本文代表作者个人观点，不代表其所在机构或本平台立场。转载或引用请注明来源。#为慈善争鸣 是基金会论坛微信公众号长期开设的专栏，以投稿、约稿或专访的形式，为行业伙伴提供理性发声的平台，促进思考交流与思想争鸣。欢迎点击这里，了解征稿启事>>>

李志南

香港小母牛北京代表处首席代表

CFF：请您简要介绍贵机构在中国境内开展工作的历史和现状。

李志南：

我是2007年加入小母牛，关于小母牛更早的一些情况，我也是从材料中了解到的。国际小母牛成立于1944年，至今已有82年历史，是一家比较老牌的国际公益机构。1946年，它就开始对中国进行援助。大概是1985年前后，太勇主任（陈太勇，原国际小母牛中国项目主任）跟随四川省畜牧局代表团到国际小母牛美国总部考察，回国以后就启动了相关项目。

2000年，香港小母牛成立。它最主要的功能，是为内地项目进行筹款。其中一个标志性事件发生在2005年，当年梁锦松先生开始担任香港小母牛董事会主席。2000年到2005年期间，机构的筹款局面没有完全打开。梁先生加入以后，凭借他的社会影响力，筹资工作有了很大推动。

2007年，我加入国际小母牛中国办事处。国际公益机构在中国境内发展，有必要成立独立的法人机构。在这样的背景下，四川海惠助贫服务中心（以下简称“四川海惠”）和上海海惠社区民生发展中心分别于2008年和2012年注册成立。

2008年，当时的国际民间交流形势有两条线。一方面，从国内来看，对国际机构的敏感度在提升；另一方面，从国际公益发展的趋势来看，也在强调本土化。当时还有一个大的背景，就是2008年北京奥运会办得非常成功，外界会觉得你已经发展起来了，不能总是依赖境外资金支持，希望你实现资源独立。所以国际小母牛逐步开始和四川海惠进行剥离，之后他们提出一种“加盟”的概念。也就是说，双方还保持合作，但已经不是过去那种隶属关系了。国际小母牛随之调整了支持方式，每年提供的运营经费里，会专门包含一部分资金，用来支持国内筹资能力建设。它的逻辑是，如果国内筹资做得比较理想，机构未来就可以逐渐减少对国际小母牛体系的依赖。这个过程比较漫长。最开始，他们每年会提供一笔筹资经费，帮助机构逐步实现独立。

2017年，《中华人民共和国境外非政府组织境内活动管理法》（以下简称“《境外法》”）正式施行。四川海惠由于不是境外非政府组织代表处，没有办法再依法接受境外捐赠。这个阶段，国际小母牛美国总部也开始有新的考虑。他们觉得，之前已经投入了很多资金支持国内筹资能力建设，那就需要进一步推动剥离。到了后期，美国方面和四川海惠之间的关系也逐渐脱离了。

香港小母牛也面临剥离的问题。不过香港小母牛本身相对独立，因为它已经具备较强的筹资能力，不需要依赖美国方面的资金支持。从2000年成立开始，到2017年《境外法》实施，香港小母牛已经在香港社会深耕了十几年，社会认知度比较高，整体运作也比较规范。大家都很希望这项事业能够延续下去。2017年9月，香港小母牛开始接触和筹备，并于2018年3月15日正式成立北京代表处。代表处成立以后，运作完全独立，不再依赖国际小母牛体系。

北京代表处刚成立的时候，也通过四川海惠作为合作方，由代表处出资开展项目；后来慢慢发展成由代表处自己建立团队、设计和执行项目。到现在，项目基本都是由代表处直接负责。我们内部有一句话，就是“全权负责香港小母牛所有资源在内地开展项目”，因此现在已经很少再通过社会组织合作的方式来执行项目了。

CFF：在工作方法、项目模式上，香港小母牛较国际小母牛有哪些调整或延续？

李志南：

从某种意义上讲，香港小母牛还是继承了国际小母牛的项目体系。国际小母牛过去在全球100多个国家开展工作，很多项目模式的提炼，往往都是先在一些国家积累一线经验，再进行系统梳理，之后做试点，再慢慢推广和提升。

我觉得这套体系非常好的一点是，它强调和政府合作。小母牛项目模式中有一个很核心的概念，叫“三角模式”：一角是我们北京代表处，也就是所谓的资方和项目团队；另一角是当地合作单位，这里我们所定义的单位是指县级的农业农村部门，以及乡镇一级的人民政府；第三角则是社区组织。这个模式之所以很被看重，是因为它认为，无论过去的脱贫攻坚，还是现在的乡村振兴，都是政府相关部门的职责所在，不是说一个社会组织做几个项目，就可以把政府职责摘开。那为什么要强调社区组织这一角？因为小母牛的项目一直特别重视社区的自主性。自力更生，才有出路。

我们现在所有项目的周期都比较长，一个项目通常会做四年。在内地，乡村发展类项目能够持续四年的并不多。因为这种模式背后需要稳定的资源保障，而这恰恰是香港小母牛一个非常鲜明的特点。它有相对稳定的资源来源，同时又特别强调刚才提到的“三角模式”合作关系，这对整个项目体系来说是非常基础、也非常重要的支撑。

CFF：如何理解现在代表处所采用的“乡村/社区综合可持续发展”？

李志南：

1985年国际小母牛进入内地，最初的定位是“畜牧发展”。那个阶段主要是通过国际合作，引进一些新的畜牧品种，合作对象主要是畜牧部门。

2007年前后，“社区综合发展”的模式被提出来，这个概念和当时国际上的发展潮流比较一致，更强调参与式理念。国际小母牛当时有一个很有意思的提法，叫“以价值为基础的社区综合发展”。这里所说的“价值”，就是今天我们所说的理念，强调的是“理念优先”。也就是说，在村子里做项目，不只是关注物质层面的改善，更重要的是推动思想观念的变化。

对于“社区综合发展”，我们强调三个层面的影响。第一个是物质层面的影响，这个比较容易理解；第二个是理念层面的影响。我们进入的很多地区，都是相对偏远、传统的山区。它之所以长期贫困，一个重要原因在于和现代社会的融入还不够。所以我们希望项目进入以后，能够帮助农户逐渐接受新的科学技术，也形成新的观念；最后一个是社会层面的影响，希望通过和政府合作，让职能部门在做项目时能够充分基于农户的真实需求来设计项目。

我们的项目有几个特点：一是周期长，通常持续四年；二是项目规模越来越大，一个项目通常会覆盖一两千户农户。在这样的基础上，我们开始形成“产业”的概念。而产业提升，在国际发展领域里，当时比较流行的说法是“价值链”。也就是说，希望农户不仅仅停留在生产端，而是能够进一步参与到加工端、市场端等更长的链条中。只有这样，农户才能更多分享产业发展的收益。

因此，2013年以后，国际小母牛提出了“助贫创福价值链”的概念。这体现了整个项目模式的演变过程：从最早的“畜牧发展”，到2007年前后的“社区综合发展”，再到2013年的“助贫创福价值链”。而现在香港小母牛提出的“乡村综合可持续发展”，实际上也是在这些基础上进一步融合和提升形成的。

之前还是“国际小母牛中国办事处”的时候，好的方面是，美国总部会提供一整套项目模式，你可以直接学习、使用。不好的方面就是有局限性。美国方面会认为他们的模式很好，要求大家严格按照既有模式来做。因为他们整个项目管理体系、监测评估体系，都是围绕这一套项目模式建立的，要验证的也是这套模式是否有效。作为香港小母牛，我们在理念上仍然有很多继承，但现在有了更大的灵活度，可以结合中国农村现实情况做一些自己的提炼和调整。

当下的中国农村发生了非常剧烈的变化。随着城市化和农业农村现代化推进，大量年轻人离开了村子。我们说农户已经有了分化，有少量一定规模经营能力的中农，现在叫家庭农场或规模户，而很多是普通老人继续做农业，他们更多是一种补贴性生产。在这样的背景下，我们现在做乡村发展项目，虽然依然强调组织农民，但组织方式已经和过去不一样了。我们特别重视那些具有带动能力的人，希望发挥他们的带头作用。

因此，我们现在讲“乡村综合可持续发展”时，项目主体已经进一步调整，现在基本上每个村都会建立合作社，而且更强调“农民综合服务型合作社”的概念。因为我们看到，当下农村的农业形态，是由一部分经营主体带动大量老农户共同形成的复杂结构。在这样的现实条件下，我们要思考，如何通过综合服务的方式把合作社真正运转起来，再进一步带动那些老年农户参与农业发展。也正因为这样，我们现在的项目才能真正落地和产生效果。

CFF：“三角模式”中的社区组织，跟农村集体经济组织的关系是什么？

李志南：

“三角模式”中的社区组织是我前面提到的农民综合服务型合作社，它和农村集体经济组织不是一回事。

农村集体经济组织，从定位来看，更像是一个资产管理公司，它的成员是全体村民，只要户口在这个村里，都是成员。它的核心功能，是对村集体资产进行管理和运营。

而农民综合服务型合作社（以下简称“合作社”），本质上是经营性的组织，它是通过入股或者加入社员的方式形成的，并不是所有村民天然都是成员。合作社的核心功能是经营和服务。比如很多农户需要购买饲料、化肥，如果大家分散采购，议价能力很弱，但合作社可以把大家组织起来统一采购，来减低成本。再进一步，未来也可能形成这样的关系：农村集体经济组织拿出一部分资金，对合作社进行投资，后续再进行收益分配。

关于社区组织形态，我再拓展一点。2007年到2012年，我们小母牛更强调的是“以价值为基础”的社区发展理念，重点是培育人的内生价值和互助意识。那个阶段的组织形态很小，主要是“互助组”。在一个自然村里，可能就是十几二十几户，当时强调的，也不光是经济性目标，而是一种社区精神建设。比如强调分享与关心、邻里互助。

后来我们为什么从“互助组”转向以合作社为核心？一是非正式组织的合法性问题，二是它更多被赋予了经济功能。

我们现在做的合作社，是“一体两翼”的结构：“一体”，是指合作社这个主体；“两翼”，一方面是经济发展，另一方面是社会服务。从经济发展上来讲，它的工作贯穿整个产业链条，产前主要是农资采购等服务；产中包括技术培训、技术提升、品种改良等；产后则涉及加工、包装和销售等。从社会服务上来讲，我们承认当前农村的一个现实，就是老龄化显著。所以从去年开始，我们尝试开发为老服务。这样一来，合作社也承担一部分的社区服务功能。

我们更加注重社会服务功能，一个很现实的背景是，农业在中国是非常卷的，高风险、慢回报。如果太强调合作社的经济功能，风险是很高的。比如你让合作社来替养殖户做牛的销售，这几年牛价跌得很快，很有可能就会亏损。所以在我们的理解里，一定要把这种风险讲清楚：合作社提供的是服务，但生产端的盈亏风险，比如养牛的亏和赚，必须留在农户这一侧。

为什么？因为小农户本身有韧性。比如牛价低的时候，我就去割点草喂，这个没有什么成本，只是多出点劳力，而劳力在农村是相对富余的，我一个老农在家没事做，可以多花点时间去割草，这种方式是可以扛风险的。我们合作社更多是提供支持服务，让小农户用自己的韧性来对抗市场风险。

以上的调整，都是基于中国农村现实做出来的优化。在国际小母牛原有的框架下，很难有这种调整空间，因为它强调的是统一模式的可复制性，很少会去讨论“国情差异”。但现在不一样，香港小母牛更加了解一线情况，也允许在项目模式上做本土化和优化。

在研究和实践中还会发现，构建合作社有两个基础：一种是你能带领老百姓赚钱，老百姓自然服你，因为利益是最直接的驱动力；另一种是你做好事，让老百姓相信你，比如做老人服务、提升社区生活质量，这种情况下，社会资本也会建立起来。也就是说，即使在一个市场回报不高的环境里，只要合作社能够提供有效的服务，减少大家的损失、改善生活质量，农户同样会认可它的价值。这就是我们现在把社会服务功能放在“一体两翼”结构中的一个重要原因。

CFF：不管是经济利益或者社会福利，只要能让农户真实获利，农户就会加深对你的信任。

李志南：

对。一个社区组织如果一开始就被引导成纯粹的经济组织，其实是一个高风险行为。因为社会组织本身并不具备很强的经济能力，实际上我们都没有“下场”过，没有去养过牛。如果只是站在外部不断强调“这赚钱”，是缺乏足够底气的。尤其我们去的地方大多是偏远山区，当地农户的市场参与能力本身就比较弱，无论是物质条件还是认知水平，都存在一定差距。在这种情况下，很难通过短期项目就实现明显的经济收益提升。

因此我们现在的做法，概括起来叫“1+2+3”。“1”是“产业共富、综合发展”，也就是仍然以产业作为基础，但强调的是综合发展，而不是单一经营目标；“2”是“人才引领”。我们现在培育两类人：一类是合作社理事长，另一类是合作社中的创新创业带头人。如果没有这批人，乡村很难形成持续活力，也很难形成所谓的内生动力；“3”是“公益服务”。也就是在产业之外，社会服务体系也要建立起来。我们强调的是“为老服务”。因为农村已经进入中度老龄化，预计到2035年可能进入重度老龄化阶段。

CFF：2025年，乡村职业经理人被人社部列入正式职业。乡村合作社里，可能出现一部分人是本地人，另一部分是从外部引进人员的情况。外来的乡村职业经理人可能在沟通、社会资本积累方面存在一定困难。在你们的合作社中，人员构成大致是怎样的？

李志南：

国家设立乡村职业经理人，我认为核心是要解决乡村资产的运营问题。关于引进外来人才，我们的经验是，返乡创业的人往往都有自己的主业。比如他自己家里养了100头牛，在对外谈判、采购等环节并不占优势。在这样的基础上，他加入合作社的动力更多来自于自我服务和共同发展的需要。我们也希望在村里培养一批创业人才。现在的趋势是很多年轻人毕业以后不好就业，好多都返乡了，但从事农业的门槛并不低，很容易踩坑。所以我们的思路是把这些人尽可能往务实方向引导，让他们在能力范围内逐步推进，同时思考如何与合作社形成有效结合，而不是一开始就设定很高的目标，比如回来就能马上赚钱，这是不现实的。

你刚刚说的另外一个话题是，外部进入乡村的人可能会处在一种“悬浮”的状态。我理解，一个人在乡村工作，往往同时具有两个身份，一个是社会身份，一个是机制身份。比如一个年轻人在合作社担任理事长，这就是一个被制度赋予的机制性身份，理事长要按照组织管理制度去推动事务，扮演的是一个机构代理人的角色，是通过制度来履行职责的。但与此同时，他又是一个有社会关系网络的现实个体，是一个社会人。他需要依赖自身的社会资本去完成工作。于是你会发现，他在实际工作中是两个逻辑并行的：一方面是制度逻辑，另一方面是社会关系逻辑。

举个例子，比如我们讲“礼品传递”，就是给农户一笔资金用于产业发展，让他们去买羊、买牛，进行生产，一年半之后再把资金回收，转给下一批农户。到了回收节点，合作社的组织体系要负责执行这个机制，但具体执行的人往往会面临现实阻力，因为农户可能会有各种理由，甚至出现拖延或赖账的情况。在这种情况下，理事长并不是单纯依靠制度去推动，而是会从他的社会关系入手，他可能会通过熟人网络开会、说软话，反复沟通。也就是说，他必须依赖社会信任关系来完成制度无法单独完成的部分。

所以你会看到，一个外来者进入乡村后，这两个身份是逐步叠加和建立的。如果一个人只停留在制度身份里，只会用组织规则去要求别人，比如“协议已经签了，就必须按期还款”，他就会显得很生硬。在乡村语境中，这种做法往往行不通，因为乡村社会是典型的差序格局，你不仅是一个村长、理事长，同时还是某种意义上的熟人、亲戚或关系网络中的一员。

这和国际小母牛原来的假设逻辑是不一样的。在我刚被组织选为副主任的时候，每年要去美国总部做两次汇报交流。我把这套理论讲给他们听，他们是不太接受的。在美国这种工业化社会中，强调的是人人平等和契约精神，规则一旦签订就必须执行，到了期限就要履约。如果没有按期完成，他们会认为是执行不到位的问题。但中国乡村是差序格局，不是单一的契约关系逻辑。因此在我们做项目培训时，我常常会提醒项目经理或理事长，你们同时面对两种逻辑：一种是机构逻辑，要按照制度办事，制度的作用是防止恶意行为，比如防止贪腐，是一种约束机制；但另一种是社会逻辑，有些工作并不能完全依赖制度，而必须依靠关系协调、沟通技巧和社会网络来推进。

CFF：目前，代表处项目的申报对象是以全国160个国家乡村振兴重点帮扶县为优先。从最近两年的实践，以及未来的发展来看，无论是项目布局还是业务演变层面，小母牛的项目是否会进一步向外辐射？

李志南：

最开始，我们的项目申报对象主要是脱贫攻坚时期的贫困县，后来是160个乡村振兴重点帮扶县。去年梁锦松先生来北京拜访之后，和相关管理部门做了一些讨论。管理部门的负责人认为，我们现在的项目模式比较成熟，一般县域同样有需求，也可以尝试进入。所以现在我们也开始调整思路，不会限定在160个重点帮扶县范围内。这里面还有一个逻辑是，很多重点帮扶县资源已经比较丰富，反而是那些没有被纳入重点帮扶范围的县，对我们的项目会更重视，也更有合作意愿。

过去无论是在贫困县还是帮扶县，我们在选点时，通常都会倾向去条件差、更贫困的地方。这样做当然有意义，但我们的合作社也会做得比较初级，因为当地产业基础很弱，没有什么主导产业。在这种情况下，我们花了四年时间，对老百姓生活有些帮助，社会服务和产业发展也还可以，但整体变化是有限的。我们现在尝试做一些创新的设计，考虑是否可以在本身就具备一定产业基础的县布局项目。

过去我们很多项目长期停留在“0到1”的阶段，现在我们进一步探索，合作社能不能逐渐形成产品，甚至更完整的产业体系。再往后，还有一个更大的设想，就是未来能不能形成“小母牛认证”体系。比如“小母牛认证合作社”“小母牛认证产品”“小母牛认证人才”等等。如果未来能够发展到那个阶段，我们甚至希望，这些产品能够进一步回馈到香港的捐赠者群体中，形成一种更完整的连接关系。

所以现在，我们希望通过一些基础相对更好的示范项目，去观察“1到3”怎么走。如果一个项目经过四年已经从“0”走到“1”，那之后如果还想继续走向“3”，中间到底需要什么样的路径和支持体系。

接下来，我们准备去安徽等中部省份，寻找一些有一定产业基础的县域，再进一步做新的尝试。

CFF：作为一家境外非政府组织，在长项目周期与年度报备要求之间，香港小母牛如何逐渐摸索出一套与管理部门沟通、协调与适应的工作机制？

李志南：

我们项目的一个特征是四年期的，这是好处，也有坏处。好处在于，项目的计划性比较强，一旦立项之后，不会有太多变数。不好的地方是，新报和已实施项目年度时间安排有冲突。比如我们申报年度计划的时候，12月报出，通常批复下来是第二年3月，这符合新项目启动时间，但已实施项目在1、2月一直有活动安排。我们有一次按常规节奏报批的时候，一位民警审核时就把我们卡住了。他认为，年度计划批准时间是3月，而我们一些老项目在1、2月还在开展活动，这是不合规的。于是产生了这样一种时间上的张力。后来我们就把整个时间节奏前置，确保在12月之前就把下一年度的计划报批下来。为了实现这个倒排，我们现在需要在6月就开始做准备，才能保证10月把活动计划报上去。对我们来说，压力是增加的。另外，涉及到活动没有申报就不能执行，所以我们通常会把可能要开展的项目尽量都提前申报进去。我是2023年才正式担任香港小母牛北京代表处首席代表的。在磨合和沟通过程中，这些问题慢慢也理顺了。

还有一个话题，这些年我们对公安部门下面的境外非政府组织管理办公室（以下简称“非管办”）等部门的认知也在发生变化。以前会更多把他们理解成“管理者”，但这两年明显能感觉到，他们在往服务型角色转化。比如我们进入一个新的地方，尤其到县一级时，当地非管办或者一些政府部门会比较敏感。一看我们是香港背景的机构，要么项目不愿意接，要么即便接了，顾虑也多。这个时候，北京市非管办往往会帮助我们和地方做沟通协调。

我们以前和公安系统打交道的时候，心理上会有一种天然的紧张感，总觉得自己被怀疑，下意识认为自己“有没有做错事”。但现在的心态不一样了，要理解对方首先是一个履行法定职责的机构代理人。他工作的本身，就是去发现那些可能不合规的地方。如果一开始就预设“他是在针对我”，自己心理上会很不舒服，也会让沟通变得复杂。某种程度上，这也是一种工作方法。另一方面，我们也会安排一些高层沟通，高层之间建立联系和理解之后，很多具体问题会更容易协调。

当然，在实际过程中，也会遇到一些比较机械化的执行环节。这个时候，一个很重要的方法，就是增加沟通渠道。因为很多时候，管理部门提出的问题，背后一定对应着某条法规要求，也就是说，你在某个环节上确实存在不完全符合规定的地方。但现实社会是非常复杂的，不可能所有事情都完全按照计划运行。所以我觉得，第一个技巧，是在不突破原则边界的前提下，把边界的“颗粒度”适当放宽一点，让现实操作拥有一定的容忍空间。第二个技巧，就是建立多层次沟通机制。充分解释，把客观情况讲清楚。之后双方再讨论，怎么在不违背规定初衷的情况下，找到现实可行的办法。归根到底，你既要理解规定背后的管理逻辑，也要理解现实运行中的实际困难，中间总要有些“公约数”。

CFF：最后一个问题，您这三年担任香港小母牛北京代表处首席代表，您觉得您是在做公益？做慈善？还是在做产业发展？或者其他？

李志南：

如果是10年、20年前，我肯定雄心壮志，希望能够影响政策，要干一大堆，扩大影响。现在不是了，我反而觉得，事情可以简单一点，我在做乡村发展。

我们现在一年两千多万元的资助经费，我更在意的是，这笔钱能不能真正解决一些实际问题，能不能让我们的团队觉得，他们在一个乡村里待四年的付出是有价值的。我不希望大家只是机械地完成任务，按照上面的要求把项目流程走完。所以我会尽量鼓励团队自己思考，会问他们：这个问题你想怎么做？只要大的方向没有问题，就先做，做完再说对和错。包括和合作社打交道也是一样，只要带头人不是把钱直接装进自己口袋里，我觉得很多事情都可以慢慢做。

自利是人性，只要把自利行为放进一个合理框架里去处理就行。我一直觉得，商业逻辑是社会运行的第一逻辑，没有一次分配，哪来二次分配、三次分配？公益本质上，是把社会上的资源重新回馈给社会。但这些资源回到社会之后，它最终还是要按照商业逻辑去运转。你不可能说，做了公益以后，就完全脱离商业逻辑。真正的可持续发展，本质上还是要让它能够依靠自身逻辑运转起来。只有能够自我运转，它才是真正可持续的。

我现在很务实，做一些“润物细无声”的工作吧。我希望我们的项目结束以后，社区组织仍然能够继续存在，而且它是有真实场景的，那些赚钱的人不觉得亏心，社区里的带头人会觉得这件事值得投入、有干劲。

以前我们在一个乡里做“礼品传递”项目，当时的乡党委书记以前是县扶贫办副主任。我跟他说，我们想做“礼品传递”，他当时看了我一眼，说他知道这个理念，但从来没见过哪个地方真正做出来过。后来我们那个项目，700户农户，按照规则100%完成了礼品传递，一户不差。他当时特别震惊，觉得原来这件事居然真的可以实现。因为过去大家会觉得，钱给到农民手里就不可能再回来。政府很多补贴都是免费给，还经常被抱怨；但我们这个项目里，农户不仅愿意按规则传递，而且是高高兴兴地去完成。很多人会主动告诉下一户：“到时候你记得还，不然整个项目就做不下去。”

把一个原来看起来只是理想化的想法港股交易信息平台，通过不断努力，最后变成了现实。我觉得我们是在根上产生一些影响，在这样一个充满不确定性的年代，或多或少有些改变。